濟(jì)南物流：干貨｜影響制造業(yè)庫存的六個因素
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時間：2019-05-08 09:08:31
一、倉庫
倉庫管理是庫存管理的基石，是基礎(chǔ)。做企業(yè)的最終目標(biāo)是為了盈利，而盈利是依靠日常點(diǎn)點(diǎn)滴滴的細(xì)致工作打下的基礎(chǔ)來實(shí)現(xiàn)的。所謂不積跬步無以至千里，不積小流無以成江海。
如果說5S是改善的基礎(chǔ)，那么倉庫管理就是庫存管理和改善的基石。
倉庫儲存的貨物就是企業(yè)的資產(chǎn)，倉庫最主要的職責(zé)就是控制好貨物的入庫和出庫，保管好貨物的數(shù)量和品質(zhì)，保證企業(yè)的資產(chǎn)不會有損失。
倉庫管理如果混亂無序，那么這個企業(yè)的管理上也是存在很嚴(yán)重的問題的，庫存管理更是無從談起。
混亂倉庫的現(xiàn)場，必然會導(dǎo)致庫存數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確。錯誤的庫存數(shù)據(jù)，無法為庫存管理和改善提供任何有力的支撐。
倉庫管理五個要點(diǎn)：
1. 人員管理：有明確的組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)，建立考核和培訓(xùn)機(jī)制，特殊工作崗位需要有上崗證，比如叉車駕駛。
2. 倉庫設(shè)備管理：做好日常管理和定期維護(hù)。
3. 倉庫管理信息系統(tǒng)：信息化管理將大幅提高倉庫管理的準(zhǔn)確性和效率。
4. 倉庫流程：所有的倉庫業(yè)務(wù)活動都有相應(yīng)的作業(yè)流程來控制。定期回顧這些流程，分析流程與實(shí)際操作過程中，是否存在不合理的地方。如果有，則進(jìn)行相關(guān)流程的優(yōu)化。
5. 倉庫環(huán)境和布局：5S是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)，合理的布局保證了倉庫運(yùn)營的效率。
只有做好了最基礎(chǔ)的倉庫管理，保證了系統(tǒng)中的庫存數(shù)據(jù)和實(shí)物是一致的，企業(yè)才有可能進(jìn)一步地來推行庫存控制與優(yōu)化。
二銷售
銷售對應(yīng)的是客戶需求。需求信息由上游的終端消費(fèi)者向下游的原材料供應(yīng)商逐級傳遞，可以說銷售是庫存管理的源頭。銷售對于庫存的影響有幾個方面，其中最主要的是客戶需求的波動性和不確定性。
1.波動性
關(guān)于需求波動的影響，最著名的就是牛鞭效應(yīng)了。需求信息在傳遞的過程中被逐級放大，完全或部分地背離了終端客戶的實(shí)際需求。
牛鞭效應(yīng)會對企業(yè)的經(jīng)營造成很多的影響，其中最主要的問題就是庫存高企、運(yùn)營成本上升和現(xiàn)金流緊張。
如果要消除牛鞭效應(yīng)，最好的辦法就是從其源頭，也就是需求側(cè)來想辦法。
事實(shí)上，終端消費(fèi)者的購買習(xí)慣和消費(fèi)模式是很難預(yù)測的。在寶潔（Procter & Gamble）和沃爾瑪超市（Wal-Mart）聯(lián)手合作的一個嬰兒尿片的VMI項(xiàng)目中，工作人員發(fā)現(xiàn)在同一個地區(qū)，嬰兒數(shù)量較為穩(wěn)定的前提下，尿片的銷售數(shù)量仍然存在很大的波動性。從消費(fèi)者到原料供應(yīng)商，層層渠道流轉(zhuǎn)下來，這個偏差就被放大了。
我們從上面的經(jīng)典牛鞭效應(yīng)圖上可以看到，需求波動的振幅，是隨著牛鞭的甩動，從源頭的客戶向終點(diǎn)的供應(yīng)商逐級放大了。需求波動的幅度是由這個牛鞭的長度決定的，鞭子的長度越長，會造成的波動越大。
如果可以把牛鞭的長度縮短，就能夠有效地緩解需求波動。那就是說，我們要盡量把流通渠道之間的距離拉近，這個距離不是彼此之間物理上距離，而是供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之間的距離。
對于供應(yīng)一方來講，最理想的訂單交付模式是客戶給的交貨期Lead time足夠長，可以拿到訂單以后再開始購買原料、安排生產(chǎn)。可惜的是，很多的客戶往往給出交貨期都很短，供應(yīng)商必須根據(jù)預(yù)測來進(jìn)行備貨，否則根本做不到按照交期出貨。
消費(fèi)者購買的隨機(jī)性和漫長的訂單交貨過程，多種因素相互疊加影響，造成了需求的波動性，也最終影響了企業(yè)的庫存。
2.不確定性
企業(yè)有時候需要對于市場行情進(jìn)行判斷，預(yù)測未來市場需求的走勢，搶占市場的先機(jī)。可是市場的不確定性是內(nèi)在的，沒有人可以百分之百地準(zhǔn)確把握將來市場的趨勢。
我以前服務(wù)過的公司就遇到過這樣子的一件事情。千禧年的時候，我還在一家知名的移動通訊設(shè)備公司。當(dāng)時公司銷售部對于中國第三代移動通信技術(shù)的發(fā)展方向上，出現(xiàn)了預(yù)測的失誤。
移動交換機(jī)設(shè)備機(jī)房，一個個柜子里的就是移動通訊設(shè)備（圖片來源網(wǎng)絡(luò)，侵權(quán)必刪）
我們現(xiàn)在使用的基本都是4G網(wǎng)絡(luò)了，在2000年的時候，國內(nèi)還在普及2G網(wǎng)絡(luò)。與此同時，在國際上對于第三代移動通信（3G）的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)也在進(jìn)行一場爭論。
由于2G網(wǎng)絡(luò)在各個國家之間的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，造成了全球漫游的困難，比如在中國可以用的手機(jī)，到了日本就不能用了。
國際電信聯(lián)盟在3G的技術(shù)發(fā)展中提出三大主流國際標(biāo)準(zhǔn)：WCDMA、CDMA2000和TD-SCDMA。最終，中國選擇了TD-SCDMA標(biāo)準(zhǔn)。
可是在國家標(biāo)準(zhǔn)出臺以前，我們公司的銷售卻是預(yù)測中國將使用其他的標(biāo)準(zhǔn)，并且從歐洲進(jìn)口了幾批通訊設(shè)備，準(zhǔn)備在競爭對手之前占領(lǐng)市場。
但是，隨著國家標(biāo)準(zhǔn)的最終塵埃落定，我們之前采購的這些設(shè)備就瞬間變成了呆滯庫存。這幾批貨物放在倉庫里吃了幾年的灰以后，最后不得不低價處理掉了，公司賬面上白白的損失了一大筆錢。
三計劃
計劃是庫存管理的核心，庫存是計劃執(zhí)行的結(jié)果。
在主計劃中，至少包含了以下這些元素：
時間維度，以天或者周為單位。
需求預(yù)測，未來一段時間內(nèi)的客戶總需求的預(yù)估。
客戶訂單，客戶實(shí)際的需求，訂單具有合同約束力，買賣雙方必須遵守并履行。
生產(chǎn)計劃，每天或者每周計劃生產(chǎn)的產(chǎn)品。
原料供應(yīng)，有充足的原料來保障生產(chǎn)計劃的執(zhí)行。
生產(chǎn)能力，機(jī)器設(shè)備人力資源，這些都可以理解為產(chǎn)能。
如果主計劃沒有充分地考慮以上的這些因素，就會導(dǎo)致庫存出現(xiàn)二個結(jié)果，一是庫存過多，第二是缺料。
制造業(yè)工廠在履行訂單，進(jìn)行生產(chǎn)的時候可能會遇到一些產(chǎn)能瓶頸，這些約束條件極其考驗(yàn)主計劃的調(diào)教能力。我們需要有足有的資源來滿足所有客戶的需求。
如果不考慮約束條件，制定出生產(chǎn)計劃肯定是無法實(shí)現(xiàn)的。有時候企業(yè)會接到超過其生產(chǎn)能力的客戶訂單，銷售部為了完成業(yè)績一般不會去拒絕客戶的訂單，但是這會給后續(xù)的訂單交付帶來很大的操作難度。
為了完成這些超越產(chǎn)能的任務(wù)，在制定生產(chǎn)計劃的時候，往往會做出一些不切實(shí)際的安排。
由于生產(chǎn)過程的瓶頸約束，使得正常生產(chǎn)計劃被擾亂，哪家客戶要貨催的急，就生產(chǎn)哪家的產(chǎn)品。最終的結(jié)果就是需要的原料沒有了，但是用不上的還有很多，這種離奇的現(xiàn)象都是因?yàn)樽鲋饔媱澋臅r候，沒有充分考慮產(chǎn)能的約束造成的。
四生產(chǎn)
生產(chǎn)是制造業(yè)工廠里直接為客戶創(chuàng)造價值的部門，我們習(xí)慣稱之為“老大哥”，所有其他的職能都是為了生產(chǎn)配套存在的，包括供應(yīng)鏈。
雖然生產(chǎn)部門很重要，但是在現(xiàn)代化的制造企業(yè)里，生產(chǎn)必須服從供應(yīng)鏈制定的主計劃。而主生產(chǎn)計劃（Master Production Schedule，簡稱MPS），就是生產(chǎn)和供應(yīng)鏈部門之間的一份合同契約。
合同的英文單詞是Contract，而它更古老的用法是Indenture。如下圖所示，以前的合同一式二份，頂部如同鋸齒一般地剪裁。而Indenture中的“dent”，在英語詞根中的含義就是牙齒。
契約精神是西方商業(yè)文明的基礎(chǔ)，也是西方文明社會中的一個主流精神，其本質(zhì)上就是一種誠信精神。契約精神中最重要的一點(diǎn)就是，一旦交易的雙方簽訂了合同，締約方必須遵守契約，履行其責(zé)任義務(wù)，完成契約內(nèi)容。
那么生產(chǎn)和供應(yīng)鏈之間的契約內(nèi)容又是什么呢？又是如何通過主生產(chǎn)計劃MPS來實(shí)現(xiàn)的呢？
簡單來說，生產(chǎn)和供應(yīng)鏈之間的契約就是供應(yīng)鏈保證提供生產(chǎn)所需的原材料，而生產(chǎn)承諾每周的產(chǎn)出量。具體的形式是由供應(yīng)鏈來主導(dǎo)MPS會議，并和生產(chǎn)一起確認(rèn)每周的生產(chǎn)計劃。
通過一來一回的確認(rèn)，最后達(dá)成一致意見的MPS，就是供應(yīng)鏈和生產(chǎn)部門的契約。生產(chǎn)嚴(yán)格根據(jù)MPS的計劃執(zhí)行，就可以最大可能地避免了過量生產(chǎn)。供應(yīng)鏈根據(jù)MPS的結(jié)果，來計算出物料需求計劃MRP，再把MRP轉(zhuǎn)化為采購訂單計劃。
通過物料計劃員下達(dá)采購訂單，跟蹤貨物到倉庫，以此來保障生產(chǎn)有足夠的原材料可以執(zhí)行既定的任務(wù)。
需要注意的是，只要有一方?jīng)]有履行契約，MPS就無法按照計劃完成。如果原材料沒有到位，生產(chǎn)就會面臨缺料而停止生產(chǎn)。
為了保證設(shè)備利用率，同時不讓工人無事可做，生產(chǎn)不得不改變計劃，去做一些非計劃內(nèi)的產(chǎn)品。如果新的計劃中的產(chǎn)品不是在MPS中的，那么就會出現(xiàn)過量生產(chǎn)的情況。做出來的產(chǎn)品暫時賣不掉，只能放在倉庫里變成額外的庫存。
同時，生產(chǎn)又可能過量消耗了某種原材料，使得庫存配套率下降了，倉庫里配不齊足夠數(shù)量的原材料用于生產(chǎn)。
由缺料造成的過量生產(chǎn)，由過量生產(chǎn)又引起新的缺料，久而久之，形成了一個惡性循壞。到底是誰的責(zé)任也很難說清楚了，變成了一場永遠(yuǎn)也扯不完的皮。
同樣的，生產(chǎn)如果隨意改變計劃，也會對原材料到貨造成極大的干擾。我以前就碰到過由生產(chǎn)主管直接向供應(yīng)商要貨的亂象。
生產(chǎn)主管憑借著自己和供應(yīng)商老板關(guān)系很熟，看到倉庫里缺少原材料，也不管后續(xù)的到貨計劃，就直接跳過采購訂單流程而讓供應(yīng)商送貨。
供應(yīng)商在沒有合同保障的情況下，依靠著熟人之間的口頭承諾，也同意送貨了。倉庫收貨人員在沒有到貨通知書的情況下，也竟然把貨給收進(jìn)來了。真可謂是咄咄怪事！
對于生產(chǎn)的來說，對于庫存的影響主要有這幾個方面：
1. 執(zhí)行主生產(chǎn)計劃MPS。
2. 完成銷售訂單。
3. 在制品（Work in Process）庫存，這個考核的指標(biāo)應(yīng)該要放在生產(chǎn)部而不是供應(yīng)鏈。
五采購
采購對于原材料庫存有著很大的影響。采購對應(yīng)的是供應(yīng)商交貨，其中最主要的因素有這二個。
1. 交貨期
交貨期包括了送貨頻率和前置時間Lead time。對于采購的一方來說，供應(yīng)商送貨頻率越高，前置時間越短，那么原材料庫存就會越少。這個是怎么算出來的呢？讓我們用固定訂貨周期模式來說明。
這種模式是特點(diǎn)是訂貨間隔期的時間是固定的，物料計劃員在固定的時間點(diǎn)來檢查核對未來需求和庫存情況，根據(jù)前置時間，來創(chuàng)建新的采購訂單。訂貨的間隔期可以是一天、一周、甚至是一個月。每次訂貨的數(shù)量是變動的，除非客戶的需求和生產(chǎn)排程非常穩(wěn)定。
固定周期模式首先要設(shè)定一個最大庫存量，計算公式如下：
最大的庫存量=（二次訂貨間隔天數(shù)+前置時間）X平均每天的需求用量+安全庫存
而每次需要訂貨的數(shù)量是在最大庫存量的基礎(chǔ)上，減去庫存和在途數(shù)量，公式如下：
訂貨數(shù)量=（二次訂貨間隔天數(shù)+前置時間）X平均每天的需求用量+安全庫存–（庫存數(shù)量+在途數(shù)量）讓我們舉一個例子：
二次訂貨間隔天數(shù)是7天，前置時間是28天，平均每天的需求量是20，安全庫存200，當(dāng)前庫存數(shù)量是150，還有50的在途數(shù)量。那么我們需要的最大的庫存數(shù)量就等于：
最大庫存量=（7+28）X20+200=900
本次需要下訂單的數(shù)量=900-（150+50）=700
從上面的計算公式中可以看出，二次訂貨間隔天數(shù)（送貨頻率）和前置時間（Lead time）對最大庫存量的影響很大。采購在和供應(yīng)商簽合同的時候，如果可以把這2個供貨條款談下來，那么就可以為公司省下一筆可觀的庫存成本。
2. 付款期
付款期雖然不是直接影響庫存，但是會影響公司的現(xiàn)金循環(huán)周期。在我之前的一篇文章中曾經(jīng)提到過，現(xiàn)金循環(huán)周期=應(yīng)收賬款天數(shù)+庫存天數(shù)–應(yīng)付賬款天數(shù)現(xiàn)金循環(huán)周期是公司財務(wù)健康的重要指標(biāo)，現(xiàn)金循環(huán)的越是快，說明公司經(jīng)營情況越是健康。循環(huán)周期要變短，就意味著我們要縮短應(yīng)收天數(shù)和降低庫存天數(shù)，同時還要增加應(yīng)付天數(shù)。要做到這一點(diǎn)，需要采購積極和供應(yīng)商進(jìn)行溝通協(xié)商，在不增加成本的前提下，優(yōu)化庫存。
六退貨
退貨是屬于逆向物流，Reverse Logistics。退貨品也是公司庫存的一部分，而且是很容易被忽視的。
對于企業(yè)來說，退貨主要分為二種，第一種是從客戶收到的各種原因的退貨，比如質(zhì)量問題、包裝損壞、產(chǎn)品錯發(fā)、標(biāo)簽錯誤等等。第二種是原材料的問題，需要退還給供應(yīng)商。
退貨品不等于報廢品，通過一系列的挑選和檢驗(yàn)后，一部分的原料或成品還是可以繼續(xù)使用或者出售的。對于無法使用的部分，最后的處置方式才是報廢。
在汽車零部件制造企業(yè)里，客戶退貨一直是一個令人頭疼的問題。首先，當(dāng)質(zhì)量部或者物流部聽到客戶反映說，有一批貨因?yàn)橘|(zhì)量不合格或是包裝損壞，要進(jìn)行退貨。
相關(guān)員工的第一反應(yīng)往往是不太好的，因?yàn)闀泻芏囝~外的，不會產(chǎn)生任何效益的工作需要去做，比如要回復(fù)客戶報告，需要重新補(bǔ)貨并確保客戶不會斷線，甚至是客戶的客戶不能斷線。
碰到強(qiáng)勢的客戶，還可能請公司部門經(jīng)理甚至管理層去匯報工作。總之，不合格產(chǎn)品還沒有被退貨的時候，供應(yīng)商已經(jīng)要做很多的工作來補(bǔ)救。
所以在企業(yè)里處理退貨是一個吃力不討好的工作，很少有人會主動申請去做。管理層不重視，員工不積極，退貨品是一個容易被人遺忘的角落，而這些有待再利用的庫存則成為了隱形的成本。
對于汽車零部件制造和銷售企業(yè)來說，快速地處理客戶退貨非常重要：
1. 檢驗(yàn)挑選出可以重新使用的零件，減少損失。
2. 提高退貨效率，增加滿意度和忠誠度。
3. 通過與客戶有效溝通，減少了退貨率，阻止虛假和非保質(zhì)期退貨。
影響庫存的六個因素是倉庫、銷售、計劃、生產(chǎn)、采購和退貨，庫存管理不應(yīng)被視為孤立的環(huán)節(jié)，而是和企業(yè)多個職能部門息息相關(guān)的重要活動。
來源：物流技術(shù)與應(yīng)用
http://www.njqhwd.cn
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